Je ne sais pas si je suis prête à parler des expériences professionnelles de mon passé que je considère comme traumatisantes. En faisant des recherches pour cet article, j'ai découvert des choses que je pensais avoir réglées, mais que je pense être encore en train de régler, des choses qui remontent à dix ou quinze ans. Il n'y aura donc pas beaucoup de potins juteux dans cet article.

Le meilleur point de départ est peut-être de reconnaître que les traumatismes au travail sont réels. Ce qui le rend particulièrement insidieux, c'est que, pour moi en tout cas, il est souvent involontaire ou accidentel. Comme le fait d'être mis en copie conforme d'un courriel que vous n'étiez pas censé voir et dans lequel de nombreuses personnes discutent d'un "problème" qui vous concerne et dont vous ne savez rien.

Si vous n'avez jamais travaillé dans un lieu de travail toxique, vous ne comprenez peut-être pas l'impact que cela peut avoir sur votre psychisme et les effets à long terme que cela peut avoir. Ou alors, c'est vous qui contribuez à la toxicité sans même le savoir. 

Si nous voulons vraiment que nos équipes apportent toute leur authenticité au travail, nous devons être prêts à accepter les défis et les opportunités. La vie et les gens sont désordonnés. L'authenticité est désordonnée parce qu'elle est réelle. 

Cet article ne traite pas du traumatisme lui-même, mais plutôt de ses conséquences. Les dirigeants, qu'ils le veuillent ou non, seront les destinataires des secousses émotionnelles qui se produisent au sein de leur équipe. J'ai pensé utiliser mon expérience personnelle pour contribuer à la réflexion sur la manière dont nous pouvons gérer ces secousses lorsqu'elles se produisent.

Définition des tremblements émotionnels

En raison d'expériences passées sur le lieu de travail, je vis avec la paranoïa et l'anxiété constantes que les dirigeants au-dessus de moi me critiquent régulièrement, ainsi que mon travail, et développent des opinions négatives à mon sujet. Par conséquent, si je n'ai pas de nouvelles de mon supérieur au cours de la semaine, je peux aborder mon prochain entretien en m'attendant à être licencié ou à faire l'objet d'une autre mesure corrective.

Il s'agit d'un tremblement émotionnel. 

Elle n'a aucun fondement dans la réalité (surtout aujourd'hui), mais le traumatisme de mon passé a conditionné mon psychisme au point que je dois dépenser beaucoup d'énergie émotionnelle supplémentaire pour surmonter cette anxiété et redécouvrir la vérité. 

Pour être encore plus franc, j'ai vécu cette expérience au cours des dernières semaines. Lors d'une réunion avec mon supérieur, je m'attendais au pire et j'ai été confronté à un retour d'information positif. Mon expérience passée avait faussé ma perception des choses.

Les tremblements émotionnels, du moins tels que je les définis, sont des réactions incontrôlées et perturbatrices à ma réalité actuelle, basées sur des expériences négatives passées, indépendamment des faits. 

Leur manifestation peut aller de la crise de panique au manque de sommeil, en passant par l'isolement et bien d'autres réactions physiques et émotionnelles. 

En tant que leader humain, je pense qu'il est important de reconnaître que tous les environnements de travail ne sont pas sains. Plutôt que de nous cacher de nos expériences passées, je pense que le fait de reconnaître leur impact sur notre façon de penser et de travailler peut véritablement transformer nos subordonnés directs. 

En gardant cela à l'esprit, nous sommes mieux équipés pour faire en sorte que nos relations de travail avec nos subordonnés directs soient un espace sûr où l'on peut s'exprimer lorsque l'on est en proie à des tremblements émotionnels.

Nous commençons par reconnaître que les tremblements émotionnels sont réels

Pour les nouveaux embauchés, ce type de conversation est probablement plus facile car il n'y a pas d'antécédents sur lesquels s'appuyer. Pour une équipe existante avec un peu d'histoire, ce sera plus (ou moins) difficile en fonction de votre niveau d'aisance mutuelle et de la sécurité psychologique des relations que vous avez cultivées.

Lorsque j'ai rejoint StellarWP, par exemple, pour la première fois de ma vie professionnelle, j'ai été plus ouverte et transparente sur mes succès et mes échecs au travail que dans n'importe quelle autre fonction. Je pense que cela m'a aidé à être plus honnête sur mes forces et mes faiblesses avec mon manager (qui est génial) et sur les tremblements que je peux encore ressentir.

L'une des premières choses que j'ai faites après avoir rejoint Stellar a été de créer un readme personnel. Il s'agit d'un recueil de notes sur moi, mon style de travail, ce qui me donne de l'énergie et ma philosophie du leadership. Mon manager en avait également un, ce qui a grandement facilité la navigation entre les styles de travail et les déclencheurs potentiels de tremblements émotionnels. 

Avec les subordonnés directs, il peut être difficile de trouver un moyen sûr et non conflictuel d'entamer des conversations qui reconnaissent les expériences professionnelles passées. J'ai constaté que les expériences de groupe, soigneusement animées, peuvent être un moyen plus sûr d'entamer ces conversations qu'un tête-à-tête. 

Par exemple, se réunir pour créer/réviser/mettre à jour les accords de travail de l'équipe est une façon de mettre en lumière les expériences professionnelles qui peuvent déclencher des tremblements émotionnels. Le cadre de l'équipe et l'absence d'exemples trop spécifiques sont moins conflictuels et peuvent être plus sûrs pour ce type de révélation. 

L'une des questions que nous posons souvent lors de ces sessions est la suivante : "Quels sont les comportements négatifs ou nuisibles dont vous avez fait l'expérience au sein d'une équipe ? Je serai le premier à reconnaître qu'il s'agit pour moi d'une invitation ouverte à atténuer le risque que mon équipe actuelle fasse les choses qui ont rendu une expérience antérieure toxique et traumatisante. 

S'il y a quelque chose de vraiment spécifique ou qui touche visiblement un membre de l'équipe, j'en prends note pour un suivi individuel ultérieur. 

Finalement, je pense qu'il est important d'aborder ces conversations dans un cadre individuel. Cependant, il ne faut pas surprendre un collaborateur direct avec ce type d'entretien. En fait, pour ce type de conversation, je tiens à informer mon collaborateur direct du contenu de la réunion et à lui donner au moins une semaine avec l'ordre du jour pour qu'il se prépare émotionnellement à la discussion.

L'objectif n'est pas de passer en revue toutes leurs erreurs passées ou leurs mauvaises expériences, mais de construire ensemble une relation de travail où la confiance et la sécurité psychologique peuvent se développer. Pour ce faire, nous voulons éviter les choses qui peuvent déclencher des tremblements émotionnels. 

Une fois que nous avons eu une conversation de lancement, j'apporte quelques questions préparées à l'avance lors de nos entretiens individuels pour faire le point. J'ajoute ces questions à l'ordre du jour au moins un jour ou deux avant l'entretien afin que mon collaborateur direct ait le temps de les traiter, d'y réfléchir et de dormir un peu avant d'avoir à y répondre. 

En cas de chocs émotionnels

En tant que responsables de personnes, nous nous retrouverons inévitablement dans une situation où nous aurons déclenché un choc émotionnel avec un collaborateur direct ou dans laquelle quelque chose se sera produit (ou ne se sera pas produit) qui aura déclenché un choc émotionnel. La profondeur de la relation de travail et le temps que nous avons pu consacrer à ce sujet peuvent déterminer notre capacité collective à identifier le choc émotionnel et à y répondre.

Ce que je veux dire par là, c'est que tout le monde n'a pas le langage ou l'expérience nécessaire pour savoir que ce qu'il vit est un tremblement émotionnel. Beaucoup d'entre nous, moi y compris, réagissent simplement. La situation nous frappe, nos pensées et nos émotions se mettent en branle et nous ne nous rendons même pas compte que nous subissons un tremblement jusqu'à ce que nous ayons dit ou fait quelque chose pour réparer ou nous sortir de la situation.

Même dans ce cas, si nous ne bénéficions pas du soutien et de la confiance de nos dirigeants pour traiter ces expériences ensemble, nous sommes seuls pour gérer les conséquences. 

En tant que dirigeant, le fait de savoir que des secousses émotionnelles peuvent se produire, que votre équipe en soit consciente ou non, et d'être proactif en soutenant un subordonné direct en cas de secousse, peut être un moyen incroyablement puissant d'instaurer la confiance et d'approfondir la sécurité psychologique.

Que faire lorsqu'un tremblement émotionnel se produit et que vous le savez ou qu'on vous a dit qu'il se produisait ? Je n'ai pas toutes les réponses, mais je vais essayer de vous décrire ce qui m'aide. 

Tout d'abord, il faut couper le circuit qui alimente en énergie le tremblement émotionnel. Si un collaborateur direct réagit à une situation d'une manière qui ne lui est pas coutumière, faites ce que vous pouvez pour interrompre ou arrêter la situation. Il peut s'agir d'interrompre une discussion, d'excuser le membre de l'équipe, etc.

Nous ne pourrons pas toujours contrôler un tremblement émotionnel, mais si nous pouvons aider notre équipe à éviter une réaction émotionnelle excessive, je pense qu'il est important que nous essayions. La désescalade doit devenir notre priorité absolue. Nous voulons minimiser les dommages relationnels ou liés à la dynamique de l'équipe sans embarrasser ou blâmer qui que ce soit. 

Séparer la vérité de la fiction

Pour ce faire, nous devons séparer la vérité de la fiction. Pour moi, mes tremblements émotionnels sont le résultat d'expériences passées qui influencent les circonstances actuelles. Dans le cas de votre collaborateur direct, il est important de comprendre les données sur lesquelles il s'appuie pour exprimer ses émotions. Lorsque nous parvenons à mettre fin à la fausse narration dans notre tête, nous espérons pouvoir arrêter les tremblements émotionnels.

Par exemple, j'étais persuadé que je n'avais pas assez travaillé sur un projet spécifique et j'étais certain que lorsque je rencontrerais mon supérieur, il me remettrait en question. Je m'étais d'ailleurs mis dans tous mes états à ce sujet. Lors de la réunion, j'ai dit que c'était ce que je ressentais. Ils m'ont répondu que j'avais fait quelque chose que d'autres n'avaient pas encore réussi à faire et qu'ils étaient très heureux de la dynamique qui en résultait.

J'avais construit dans mon esprit une fiction sur ma performance qui était basée sur ma propre perception et j'avais besoin de m'aligner sur la vérité pour surmonter le tremblement émotionnel.

Deux vaut mieux qu'un

Je sais beaucoup mieux quand je ressens un tremblement émotionnel parce que j'ai pris le temps d'essayer de comprendre ce qui le déclenche. Mais c'est très difficile. Le fait d'avoir quelqu'un qui me pose des questions à ce sujet et qui m'accompagne dans mes recherches m'a beaucoup aidé, mais cette personne n'a pas besoin d'être mon chef de groupe. 

Il convient de noter que j'ai suivi une formation et des cours de conseil, de sorte que mes bases pour ces conversations et ma boîte à outils sont probablement différentes des vôtres. Si vous n'êtes pas à l'aise pour aborder ces questions avec votre supérieur direct, il peut être tout aussi utile d'avoir un plan et des ressources à sa disposition. 

Beaucoup d'entre nous travaillent dans de petites entreprises ( WordPress ) et nos ressources peuvent donc être limitées. Cependant, voici quelques éléments à prendre en considération :

1. Un programme d'aide aux employés (EAP) pour fournir à votre entreprise un soutien psychologique 24 heures sur 24.
2. A cours de premiers secours en santé mentale pour votre équipe de direction ou d'encadrement et une personne désignée comme premier intervenant.
3. Un conseiller ou un service local que vous pouvez recommander.

Une fois que nous avons séparé la vérité de la fiction, nous pouvons commencer à rechercher les marqueurs ou les signaux qui ont contribué à la fiction. Il peut s'agir d'un mot ou d'une phrase spécifique utilisé par quelqu'un, du ton employé lors d'une interaction, de l'absence d'inclusion dans un fil de discussion ou une réunion, etc. 

En travaillant avec votre collaborateur direct pour identifier ces déclencheurs, vous pouvez tous deux prendre conscience de la situation, ce qui vous aidera à minimiser les secousses futures. Forts de ces connaissances, nous pouvons également commencer à réparer les dommages causés à la dynamique de l'équipe et ajuster les accords de travail pour nous assurer que nous pouvons aller de l'avant ensemble.

Pour conclure

Je ne prétendrai pas être un expert en la matière ni que cette approche est la solution parfaite, je suis encore en train de tout découvrir. Cependant, je tenais à le souligner publiquement et à vous donner, à vous et à votre équipe, la permission d'en parler. 

Comme je l'ai dit précédemment, être ouvert à une conversation n'est pas la même chose que donner proactivement la permission à quelque chose de spécifique. Donc, si c'est ce dont vous avez besoin pour avoir une conversation avec votre supérieur ou pour lancer une conversation au sein de votre équipe sur des traumatismes professionnels passés, c'est génial. 

Si vous souhaitez approfondir cette conversation, je suis là aussi. Je serais ravi de discuter de mes propres expériences et de la façon dont je navigue dans tout cela. Retrouvez-moi sur tous les réseaux sociaux ou venez me voir à un WordCamp (comme WCUS 2022, j'y serai).