Il y a quelques années, j'ai été convoqué à une réunion avec mon supérieur pour discuter de mon dernier bilan à 360°, un processus auquel nous nous soumettons tous les trimestres environ. Ce n'était pas terrible. La plupart des choses allaient bien, mais il y avait un domaine qui ressortait pour mon manager (et pour moi) comme un domaine d'amélioration significatif et qui m'a vraiment surpris. Il s'agissait de la manière dont mes collègues et mes subordonnés directs évaluaient mon ouverture au feed-back.

Cela m'a pris par surprise, car j'aime et j'apprécie sincèrement le retour d'information. Je pensais bien faire en étant gentille, mais il s'avère qu'en raison de la nature du retour d'information, le fait d'être gentil et ouvert au retour d'information ne signifie pas nécessairement que votre équipe ou vos collègues sont prêts à le partager.

Le retour d'information requiert de l'intentionnalité

Il s'avère que l'acceptation d'un retour d'information nécessite beaucoup plus d'intentionnalité et de concentration que ce que j'avais prévu. Cette évaluation m'a fait mal. D'autant plus que j'avais en quelque sorte créé un environnement dans lequel mon équipe, en particulier, avait l'impression qu'elle ne pouvait pas me faire part de ses commentaires sincères et honnêtes en toute sécurité. 

Ce que j'ai appris sur moi-même, c'est que lorsque je suis confronté à un retour d'information exploitable, je suis prêt à prendre les mesures nécessaires pour changer les choses. J'ai contacté un collègue et lui ai fait part de ce que j'avais appris. Ensemble, nous avons élaboré un plan pour changer l'atmosphère.

Je pense que beaucoup d'entre nous dans l'écosystèmeWordPress , que nous le reconnaissions ou non, sont probablement confrontés au défi de créer un environnement vraiment propice au retour d'information. Nous pensons qu'il suffit d'être un bon manager ou une bonne personne. 

Pour les managers ou les responsables des ressources humaines, je pense qu'il est plus facile de se tromper en pensant que nous sommes bons dans ce domaine. En tant que responsables, quelle que soit notre proximité avec notre équipe, nous occupons une position de pouvoir et d'autorité qui nous permet de superviser et de contrôler le travail de notre équipe et, dans une certaine mesure, les personnes qui y travaillent. Cette situation peut, à elle seule, susciter la peur et la réticence à faire bouger les choses. 

Cette peur nous prive, en tant que dirigeants, d'un retour d'information précieux, réduisant potentiellement l'efficacité de notre équipe et limitant en fin de compte ce qu'elle peut accomplir. Nous risquons également de créer un environnement de travail toxique qui peut avoir un impact sur les membres de notre équipe à long terme.

Mais il y a de l'espoir et, pour moi, il s'agit d'accepter le retour d'information. 

L'acceptation du retour d'information commence par l'autorisation

La première chose que j'ai dû faire en tant que responsable a été de changer la façon dont je menais les entretiens individuels et les rétrospectives d'équipe afin de créer un espace pour le retour d'information. 

Pour moi, cela signifiait que je devais consacrer du temps à chaque réunion en tête-à-tête. En demandant un retour d'information, je donnais à mon équipe la permission de s'exprimer. Depuis, j'ai commencé à ajouter des incitations au retour d'information. En d'autres termes, je pose des questions spécifiques qui incitent mes collaborateurs directs à parler et à évaluer. Lorsque je suis spécifique dans mes demandes de retour d'information, cela crée l'opportunité d'un retour d'information spécifique qui est plus utile et plus facile à mettre en œuvre.

Pour les équipes, j'ai trouvé que les rétros facilitées étaient particulièrement utiles. En introduisant une tierce partie, la conversation et l'évaluation sont dirigées vers elle plutôt que vers moi en tant que chef/gestionnaire. Cela constitue une couche de protection pour les personnes qui, autrement, ne seraient pas disposées à partager directement ce qu'elles pensent vraiment avec moi en tant que chef d'équipe.

L'autorisation doit également aller dans les deux sens. Nous avons parlé de créer un espace pour recevoir un retour d'information, mais nous devons également créer un espace pour donner un retour d'information et le fait de supposer que vous avez la permission peut en fait briser la sécurité psychologique que vous avez créée plutôt que de l'améliorer.

Nous traitons tous le feedback différemment et nous ne sommes pas toujours dans l'état d'esprit adéquat pour le recevoir. Par exemple, je demande à mes supérieurs d'éviter de me donner du feed-back en fin d'après-midi parce que je suis mentalement et physiquement épuisée et que mes réponses seront beaucoup plus émotionnelles que logiques. Je ne serai pas en mesure de traiter le retour d'information comme il se doit.

J'utilise les ordres du jour des réunions pour me préparer émotionnellement (et préparer les autres) à l'éventualité d'un retour d'information. Dans les situations d'équipe où j'interviens et où il n'est pas explicitement déclaré que nous allons donner/recevoir un retour d'information, je demande d'abord. Dans ce contexte, l'utilisation d'outils anonymes pour recueillir les sentiments peut s'avérer utile (comme le vote) pour garantir une réponse honnête plutôt qu'une pensée de groupe. 

Le retour d'information nécessite une intention positive

Le retour d'information n'est pas une critique pour le plaisir de critiquer. Il ne s'agit pas de chercher ce que quelqu'un fait "mal" ou "médiocrement". Il est fondé sur l'empathie et l'attention que l'on porte à l'autre, ainsi que sur le désir sincère d'aider quelqu'un à s'améliorer et à devenir plus fort.

Les entraîneurs de natation ou de golf en sont un bon exemple. Leur rôle est d'aider leurs athlètes à identifier les possibilités d'amélioration qui conduiront à de meilleures performances et à de meilleurs résultats. Il s'agit d'une relation où chacun est ouvert et autorise l'autre à fournir un retour d'information et où les victoires sont partagées.

En tant que dirigeants, nous devons à nos équipes de créer un espace sain et stimulant pour le retour d'information. C'est difficile au début, car il est probable que vous (et votre équipe) ayez des "dettes" en matière de retour d'information qu'il faut régler. Cela m'est arrivé et ce qui m'a mis le plus mal à l'aise, ce n'est pas le retour d'information, mais le fait que les gens avaient "supporté" certaines de mes habitudes et de mes méthodes de travail pendant un certain temps sans rien dire. 

Le retour d'information crée des frictions, c'est normal

Quelle que soit l'intention, la façon dont une personne nous perçoit est sa vérité. Le retour d'information est particulièrement utile lorsqu'il nous aide à combler l'écart entre notre intention et la façon dont les gens nous perçoivent. 

Un bon retour d'information est spécifique. Il met en évidence des événements, des actions et des résultats qui, lorsqu'ils sont appelés à être améliorés, peuvent parfois entraîner une réaction défensive. En particulier lorsque ce qui est partagé n'est pas ce que nous voulions qu'il se passe ou ce à quoi nous pensions ou encore ce que nous voulions que les autres ressentent. 

Accepter le retour d'information signifie que nous devons apprendre à naviguer à travers ces frictions. Il est tout à fait naturel que les gens s'énervent ou réagissent si quelque chose les dérange. Sur le lieu de travail, nous ne faisons pas un grand travail pour permettre à ces sentiments d'être exprimés et entendus, ce qui conduit souvent à des commérages et à des calomnies. Cela peut créer des frictions et des conflits bien plus que d'apprendre à gérer les émotions de manière constructive et sûre. 

En tant que leader, je m'attends à créer des frictions, voire des conflits. Au niveau de l'équipe, la remise en question des idées et des opinions permet d'obtenir des résultats meilleurs et plus approfondis. Au niveau individuel, la remise en question des idées et des opinions peut déboucher sur des conversations et des résultats qui nous font progresser dans notre parcours professionnel. 

L'acceptation du retour d'information mène à l'appartenance

Lorsque j'ai reçu les résultats de mon évaluation à 360° et que j'ai appris que les gens ne se sentaient pas à l'aise pour me donner leur avis, j'ai été très déçue. Je pensais que je faisais tout bien et que mon équipe était heureuse. Les réunions d'équipe étaient agréables (je le pensais), le travail progressait bien (je le pensais) et nous semblions nous entendre (je le pensais).

Lorsque j'en ai parlé à ma collègue, elle m'a fait quelques recommandations. La première était que nous fassions ensemble, en tant qu'équipe, un apprentissage partagé sur la manière de donner et de recevoir un retour d'information. LinkedIn Learning est une ressource à laquelle notre entreprise a accès et il existe un cours que nous pouvons tous suivre ensemble. 

Nous l'avons donc fait et cela m'a été très utile (et je pense que l'équipe aussi) pour entamer des conversations sur l'importance du retour d'information, tant pour celui qui le donne que pour celui qui le reçoit, et sur la responsabilité que nous avons de l'intégrer dans nos rituels d'équipe.

Parallèlement, nous avons décidé de créer deux types de rétros différents. La première était axée sur les tâches à accomplir et sur le travail que nous fournissions. La seconde portait sur nous et sur la manière dont nous travaillions ensemble. Lors de notre première session, nous avons utilisé une salle de réunion avec des sombreros et nous avons fait une activité d'équipe qui impliquait les sombreros, de sorte que cette session est devenue affectueusement connue sous le nom de Sombrero Time pour notre équipe. 

C'était l'occasion de réfléchir à la manière dont nous travaillions ensemble, avec des invites et des activités pour nous aider à mieux communiquer les uns avec les autres et à exercer le muscle du retour d'information. Cela ne se passait pas toujours au travail non plus. Nous sommes régulièrement sortis boire un verre ensemble et avons même fait des activités amusantes pour renforcer notre esprit d'équipe.

Le résultat de tous ces efforts, ainsi que l'augmentation de l'espace réservé au retour d'information dans les entretiens individuels, a conduit à un niveau d'engagement personnel beaucoup plus élevé au sein de notre équipe et à un plus grand sentiment d'appartenance. En acceptant le retour d'information, nous avons appris à nous soucier davantage les uns des autres et notre confiance mutuelle s'est également accrue. Cela a conduit à un meilleur environnement de travail, à une reconnaissance plus précieuse et, en fin de compte, à de meilleurs résultats.

Je n'ai fait qu'effleurer le pouvoir du retour d'information et je recommande vivement le livre Radical Candour de Kim Scott pour un guide complet sur l'intégration du retour d'information dans votre équipe et votre culture. Si vous mettez en œuvre le retour d'information dans votre équipe, j'aimerais savoir comment cela se passe, connectez-vous avec moi sur Twitter.