数年前、私は上司に呼び出され、四半期ごとに行われる360度レビューについて話し合われた。それはあまり良いものではなかった。たいていのことは問題なかったのだが、ひとつだけ、上司（と私）にとって重要な改善点として際立っていた分野があり、それには本当に驚いた。それは、同僚や直属の上司が私のフィードバックに対するオープンさをどう評価しているかということだった。

私は純粋にフィードバックが好きで、大切にしていたので、それは私を驚かせた。私は親切にすることで正しいことをしていると思っていたが、フィードバックの性質上、ただ親切にしたり、フィードバックを受け入れるだけでは、必ずしもチームや同僚が喜んでそれを共有するとは限らないことがわかった。

フィードバックには意図性が必要

フィードバックを受け入れるには、私が与えていたよりもはるかに多くの意図と集中が必要であることがわかった。そのレビューにはがっかりさせられた。というのも、特に私のチームは、本音と本音のフィードバックを分かち合うことは、私と安心してできることではないと感じるような環境を、いつの間にか作り上げてしまっていたからだ。 

しかし、私自身について学んだことは、実行可能なフィードバックに直面したとき、私は変化を起こすための一歩を踏み出すことに前向きだということだ。私は同僚に連絡を取り、学んだことを共有し、一緒に雰囲気を変えるための計画を立てた。

WordPress エコシステムに携わる私たちの多くは、それを認めるかどうかは別として、フィードバックのための真に素晴らしい環境を作るという課題におそらく直面していると思う。私たちは、素敵なマネージャーや素敵な人であれば十分だと考えています。 

マネジャーやピープル・リーダーにとっては、「自分は大丈夫だ」と自分を誤魔化す方が簡単だと思う。リーダーである私たちは、どんなにチームと親しい間柄にあったとしても、権力と権威を持つ立場にあり、チームの仕事内容や、ある程度はチームのメンバーを監督・管理する立場にある。それだけで恐怖心が生まれ、揺さぶりをかけたくなくなるものだ。 

その恐れは、リーダーとしての私たちから貴重なフィードバックを奪い、チームの有効性を低下させ、最終的にチームの達成を制限する可能性がある。また、有害な職場環境を作り出し、将来にわたってチームメンバーに影響を与えかねないリスクもある。

でも、希望はあるし、僕にとってはフィードバックを受け入れることなんだ。 

フィードバックの受け入れは許可から始まる

私がリーダーとして最初にすべきことは、1対1やチーム・レトロのやり方を変えて、フィードバックの場を作ることだった。 

私にとってそれは、1：1の時間を実際に確保することだった。フィードバックを求めることで、私はチームに発言する許可を与えたのだ。それ以来、私はフィードバックのためのプロンプトも加えるようになった。つまり、直属の部下に話をさせ、評価させるための具体的な質問をするのだ。フィードバックのためのプロンプトを具体的にすると、具体的なフィードバックをする機会が生まれ、より役に立ち、行動しやすくなる。

チームの場合は、ファシリテートによるレトロが特に役立つと思う。第三者を導入することで、会話と評価はリーダー／マネージャーである私ではなく、彼らに向けられる。これは、チームリーダーである私に直接本音を話したがらない人たちを保護する役割を果たす。

また、許可は双方向で必要なものでもある。許可を得たと思い込むことは、心理的な安全性を向上させるどころか、むしろ壊してしまうことになりかねない。

フィードバックの受け取り方は人それぞれで、常に適切な状態で受け取れるとは限らない。例えば、私は精神的にも肉体的にも疲れていて、論理的な回答よりも感情的な回答になってしまうので、午後遅くにフィードバックをするのは避けるよう上司に頼んでいます。そうすると、フィードバックが意図したとおりに処理できなくなるからです。

私は会議のアジェンダを使って、フィードバックの可能性に対して自分自身（そして他の人たち）を感情的に準備させる。私がファシリテーターをしていて、フィードバックの授受が明確に宣言されていないチームの場では、まず私が尋ねることにしている。このような場では、匿名化ツールを使って感情を汲み取ることが、集団思考ではなく正直な反応を保証するのに役立つ（投票のように）。 

フィードバックには積極的な意図が必要

フィードバックは批判のための批判ではない。誰かが「間違っていること」や「良くないこと」を探すためのものでもない。それは、互いへの共感と気遣い、そして誰かがより良く、より強くなるのを助けたいという純粋な願いに基づいている。

水泳やゴルフのコーチはその好例だと思う。彼らの役割は、アスリートがより良いパフォーマンスと結果につながる改善の機会を見出すのを助けることだ。それは、両者がオープンであり、相手がフィードバックを提供することを許可し、勝利が共有される関係である。

リーダーとして、私たちはチームに対して、健全で力を与えるフィードバックの場を作る義務がある。あなた（そしてあなたのチーム）には、やり遂げる必要のあるフィードバックの「負債」がある可能性が高いからだ。これは私にも起こったことで、最も不快だったのはフィードバックではなく、人々が私の習慣や仕事のやり方を何も言わずにしばらく「我慢」していたことだった。 

フィードバックは摩擦を生む。

意図に関係なく、誰かが私たちをどのように体験するかは、その人の真実なのだ。フィードバックが特に役に立つのは、私たちの意図と、人々が私たちをどのように受け止めているかのギャップを埋める手助けをしてくれるときだ。 

良いフィードバックは具体的である。それは出来事、行動、結果を指摘するもので、改善の必要性を指摘されると、時に防衛的な反応につながることがある。特に、共有されたことが自分の意図したことでなかったり、自分が考えていたことでなかったり、他の人にどう感じてほしかったかでない場合はなおさらだ。 

フィードバックを受け入れるということは、その摩擦を乗り越える方法を学ばなければならないということだ。何か気になることがあれば、人が動揺したり反応したりするのはごく自然なことだ。職場においては、このような感情を声に出したり聞いたりする許可を与えることがうまくできていないため、ゴシップや中傷につながることが多い。それは、建設的で安全な方法で感情を処理する方法を見つけることよりも、摩擦や対立を生み出す可能性がある。 

リーダーとして、私は摩擦や対立を生むことを期待している。チームレベルでは、アイデアや意見に挑戦することが、より良い、より徹底的な吟味を経た結果につながる。個人レベルでは、アイデアや意見に挑戦することが、私たちのプロフェッショナルな旅を前進させる会話や結果につながる。 

フィードバックを受け入れることが仲間になることにつながる

360度レビューが返ってきて、みんなが私に気軽にフィードバックしてくれないと言われたときは、本当にがっかりした。私は自分がすべて正しいことをしていると思っていたし、チームも満足していると思っていた。チームミーティングは楽しかったし（と私は思っていた）、仕事はうまく進んでいたし（と私は思っていた）、私たちは仲が良さそうだった（と私は思っていた）。

そのことを同僚に話すと、彼女はいくつかのことを勧めた。1つ目は、フィードバックの与え方と受け取り方について、チームで共有学習をすることだった。LinkedInラーニングは私たちの会社が利用できるリソースで、全員で受講できるコースがありました。 

そして、フィードバックを与える側と受け取る側の両方としてのフィードバックの重要性と、それをチームの儀式の一部にする責任について、いくつかの会話を始めたことは、私（そしてチームにとっても）本当に役に立った。

それに伴い、私たちは2つの異なるタイプのレトロを作ることにした。1つ目はタスク指向で、私たちが提供する仕事に焦点を当てたもの。もうひとつは、私たち自身と、私たちがどのように一緒に働いているかに焦点を当てたものだった。最初のセッションでは、ソンブレロのある会議室を使い、ソンブレロを使ったチーム・アクティビティを行った。 

私たちがどのように一緒に仕事をしているかを振り返る機会であり、互いにコミュニケーションを深め、フィードバックの筋肉を鍛えるための促進的なプロンプトやアクティビティが用意されていた。それはいつも職場で行われていたわけでもない。私たちは定期的に一緒に飲みに行き、チーム意識を高めるために楽しい活動もしました。

このような努力の結果、1:1でのフィードバックの場を増やしたことで、チームの個人的なエンゲージメントが格段に高まり、帰属意識も高まった。フィードバックを受け入れることで、私たちは互いをより深く思いやるようになり、互いへの信頼も深まった。それが、より良い職場環境、より価値のある評価、そして最終的にはより良い成果へとつながったのです。

フィードバックをチームや文化に取り入れるための包括的なガイドとして、キム・スコット著『Radical Candour』を強くお勧めする。もしあなたがチームにフィードバックを導入したら、ぜひその結果を聞かせてください。