Hace unos años me convocaron a una reunión con mi jefe para hablar de mi última revisión 360, un proceso que realizábamos cada trimestre más o menos. No fue muy bien. La mayoría de las cosas estaban bien, pero había un área que destacaba para mi jefe (y para mí) como una importante área de mejora y que realmente me sorprendió. Se trataba de cómo mis compañeros y subordinados directos evaluaban mi apertura a los comentarios.

Me cogió por sorpresa porque me encanta y valoro sinceramente la opinión de los demás. Pensaba que lo estaba haciendo bien siendo amable, pero resulta que, debido a la naturaleza del feedback, ser amable y estar abierto al feedback no significa necesariamente que tu equipo o tus compañeros estén dispuestos a compartirlo.

La retroalimentación requiere intencionalidad

Resulta que aceptar los comentarios requiere mucha más intencionalidad y concentración de la que yo le había dado. Aquella crítica me destrozó. Más que nada porque, de alguna manera, había creado un entorno en el que mi equipo, en particular, sentía que compartir su opinión sincera y honesta no era algo que pudieran hacer conmigo con seguridad. 

Lo que he aprendido de mí misma es que, cuando me enfrento a información práctica, estoy dispuesta a dar los pasos necesarios para cambiar las cosas. Me puse en contacto con un colega y le conté lo que había aprendido, y juntos creamos un plan para cambiar el ambiente.

Creo que muchos de nosotros en el ecosistemaWordPress , lo reconozcamos o no, probablemente nos enfrentamos al reto de crear un entorno realmente bueno para la retroalimentación. Pensamos que basta con ser un buen gestor o una buena persona. 

Para los directivos o líderes de personas, creo que es más fácil engañarnos a nosotros mismos pensando que somos buenos en esto. Como líderes, por muy cerca que estemos de nuestro equipo, ocupamos una posición de poder y autoridad que nos permite supervisar y controlar en qué trabaja nuestro equipo y, hasta cierto punto, quién trabaja en él. Esto, por sí solo, puede crear miedo y una falta de voluntad para cambiar las cosas. 

Ese miedo nos priva como líderes de una valiosa retroalimentación que puede reducir la eficacia de nuestro equipo y, en última instancia, limitar lo que nuestro equipo puede lograr. También corremos el riesgo de crear un ambiente de trabajo tóxico que puede afectar a los miembros de nuestro equipo en el futuro.

Pero hay esperanza y, para mí, se trata de aceptar la retroalimentación. 

Aceptar los comentarios empieza por permitirlos

Lo primero que tuve que hacer como líder fue cambiar mi forma de trabajar individualmente y en equipo para crear un espacio para la retroalimentación. 

Para mí, eso significaba dedicar tiempo a cada uno de los 1:1. Al pedir opiniones, daba permiso a mi equipo para hablar. Al pedir opiniones, daba permiso a mi equipo para expresarse. Desde entonces, también he empezado a añadir sugerencias. Es decir, hacer preguntas específicas que ayuden a mis subordinados directos a hablar y evaluar. Cuando soy específico en mis indicaciones para la retroalimentación, se crea la oportunidad para una retroalimentación específica que es más útil y más fácil de actuar.

En el caso de los equipos, he descubierto que las retros facilitadas son especialmente útiles. Al introducir a un tercero, la conversación y la evaluación se dirigen a él y no a mí como líder/director. Esto actúa como una capa de protección para las personas que, de otro modo, no estarían dispuestas a compartir lo que realmente piensan directamente conmigo como líder del equipo.

El permiso también es algo que debe ir en ambas direcciones. Hemos hablado de crear un espacio para recibir comentarios, pero también tenemos que crear un espacio para darlos, y dar por sentado que tienes permiso puede romper la seguridad psicológica que has creado en lugar de mejorarla.

Todos procesamos los comentarios de forma diferente y no siempre estamos en el momento adecuado para recibirlos. Por ejemplo, pido a mis jefes que eviten darme su opinión a última hora de la tarde porque estoy mental y físicamente agotada y mis respuestas serán mucho más emocionales que lógicas. No seré capaz de procesar los comentarios como es debido.

Utilizo el orden del día de las reuniones para prepararme emocionalmente (y preparar a los demás) para la posibilidad de recibir comentarios. En los entornos de equipo en los que actúo como moderador y no se ha declarado explícitamente que vamos a dar/recibir opiniones, primero pregunto. En este caso, el uso de herramientas de anonimato para captar el sentimiento puede ser útil (como la votación) para garantizar una respuesta honesta en lugar del pensamiento de grupo. 

La retroalimentación requiere una intención positiva

El feedback no es criticar por criticar. No se trata de buscar cosas que alguien está haciendo "mal" o "deficientemente". Se basa en la empatía y la preocupación por los demás y en el deseo genuino de ayudar a alguien a mejorar y fortalecerse.

Los entrenadores de natación y golf son un buen ejemplo de ello. Su función es ayudar a sus deportistas a identificar oportunidades de mejora que conduzcan a un mayor rendimiento y mejores resultados. Es una relación en la que ambos están abiertos y dan permiso al otro para que les dé su opinión, y en la que se comparten las victorias.

Como líderes, les debemos a nuestros equipos la creación de un espacio sano y propicio para la retroalimentación. Al principio es difícil, porque es probable que tú (y tu equipo) tengáis alguna "deuda" de feedback que haya que resolver. A mí me pasó y lo que más me incomodó no fue el feedback, sino que la gente había estado "soportando" algunos de mis hábitos y formas de trabajar durante un tiempo sin decir nada. 

La retroalimentación crea fricción, está bien

Independientemente de la intención, la forma en que alguien nos percibe es su verdad. La retroalimentación es especialmente útil cuando nos ayuda a cerrar la brecha entre nuestra intención y cómo nos percibe la gente. 

Un buen feedback es específico. Señala acontecimientos, acciones y resultados que, cuando se piden mejoras, a veces pueden provocar una reacción defensiva. Especialmente cuando lo que se comparte no es lo que pretendíamos que ocurriera o no es lo que pensábamos o no es lo que queríamos que los demás sintieran. 

Aceptar la retroalimentación significa que tenemos que aprender a navegar a través de esa fricción. Es bastante natural que la gente se enfade o reaccione si algo le molesta. En el lugar de trabajo, no hacemos un buen trabajo a la hora de permitir que estos sentimientos se expresen y se escuchen, lo que a menudo conduce a chismes y calumnias. Esto puede crear fricciones y conflictos mucho más que encontrar la manera de gestionar las emociones de forma constructiva y segura. 

Como líder, espero crear fricciones e incluso conflictos. A nivel de equipo, cuestionar ideas y opiniones conduce a resultados mejores y más exhaustivos. A nivel individual, cuestionar ideas y opiniones puede conducir a conversaciones y resultados que nos hagan avanzar en nuestro camino profesional. 

Aceptar la retroalimentación conduce a la pertenencia

Cuando en mi evaluación 360 me dijeron que la gente no se sentía cómoda dándome su opinión, me sentí realmente desolada. Pensaba que lo estaba haciendo todo bien y que mi equipo estaba contento. Las reuniones de equipo eran divertidas (eso creía), el trabajo avanzaba bien (eso creía) y parecía que nos llevábamos bien (eso creía).

Cuando hablé de ello con mi colega, me recomendó varias cosas. La primera fue que, como equipo, hiciéramos un aprendizaje compartido sobre cómo dar y recibir feedback. LinkedIn Learning era un recurso al que nuestra empresa tenía acceso y había un curso que podíamos hacer todos juntos. 

Así que lo hicimos y fue realmente útil para mí (y creo que también para el equipo) para iniciar algunas conversaciones sobre la importancia de la retroalimentación, tanto para quien la da como para quien la recibe, y la responsabilidad que tenemos de hacer que forme parte de nuestros rituales de equipo.

Además, decidimos crear dos tipos distintos de retros. La primera estaba orientada a las tareas y se centraba en el trabajo que estábamos realizando. La segunda se centraba en nosotros y en cómo trabajábamos juntos. En nuestra primera sesión juntos, utilizamos una sala de reuniones con sombreros y realizamos una actividad de equipo con sombreros. 

Fue una oportunidad para reflexionar sobre cómo estábamos trabajando juntos, con actividades y estímulos facilitados para ayudarnos a comunicarnos mejor entre nosotros y ejercitar el músculo de la retroalimentación. Y no siempre en el trabajo. A menudo salíamos a tomar algo juntos e incluso realizábamos actividades divertidas para reforzar nuestro sentido de equipo.

El resultado de todo este esfuerzo, junto con un mayor espacio en las reuniones 1:1 para el feedback, fue un mayor nivel de compromiso personal en nuestro equipo y un mayor sentido de pertenencia. Al aceptar la retroalimentación, nos preocupamos más por los demás y también aumentó nuestra confianza mutua. El resultado fue un entorno de trabajo mucho mejor, un reconocimiento más valioso y, en última instancia, también mejores resultados.

Sólo he arañado la superficie del poder de la retroalimentación y recomiendo encarecidamente el libro Radical Candour de Kim Scott para una guía completa sobre la integración de la retroalimentación en su equipo y la cultura. Si implementas el feedback en tu equipo, me encantaría que me contaras cómo te ha ido, conéctate conmigo en Twitter.