過去に経験した仕事の中で、トラウマになっていると思われるものについて話す準備ができているかはわからない。この記事を書くためにリサーチしているうちに、10～15年前のことで、自分では対処したと思っていたけれど、まだ克服できていないと思うことがいくつか出てきた。そのため、ここではあまりつまらないゴシップは書かない。

おそらく、職場のトラウマが現実に存在することを認めることから始めるのが一番だろう。特に陰湿なのは、少なくとも私の場合、それが意図的でなかったり、偶発的であったりすることが多いからだ。例えば、見るはずのない電子メールに共有者として登録され、そこで多くの人が自分とは関係のない「問題」について議論しているようなものだ。

有害な職場で働いたことがない人は、それが自分の精神にどれほどの影響を及ぼし、長期的な影響を及ぼすかを理解していないかもしれない。あるいは、知らず知らずのうちに毒性を助長しているのはあなたかもしれない。 

チームが本物の自分をフルに発揮して仕事に取り組むことを真剣に望むなら、私たちはチャンスとともに挑戦も喜んで受け入れなければならない。人生も人間も厄介なものだ。本物とは、本物であるがゆえに厄介なのだ。 

この記事はトラウマそのものについてではなく、その余波について書いている。私たち指導者は、望むと望まざるとにかかわらず、チーム内で起こる感情の揺れの受け手になる。私自身の経験をもとに、このような揺れが起こったときにどのように対処すればいいのか、考えてみたいと思います。

感情の震えの定義

過去の職場経験のせいで、私は目上のリーダーが定期的に私や私の仕事を批評し、私について否定的な意見を展開しているのではないかという被害妄想と不安を常に抱えながら生きている。その結果、1週間を通して上司から連絡がないと、次の1対1では解雇されるか、あるいは何らかの是正措置に直面するのではないかと思ってしまうのだ。

それは感情の震えだ。 

現実には何の根拠もない（特に今は）ことだが、過去のトラウマが私の精神を条件づけ、その不安を克服して真実を再発見するために、さらに多くの感情的エネルギーを費やさなければならないほどになっている。 

さらに率直に言うと、私はつい数週間前にこのような経験をした。最悪の事態を予想して上司とのミーティングに臨んだところ、ポジティブなフィードバックを突きつけられたのだ。過去の経験が私の感覚を歪めていたのだ。

感情的な震えとは、少なくとも私が定義するところでは、事実にかかわらず、過去の否定的な経験に基づく現在の現実に対する制御不能で破壊的な反応である。 

その現れ方は、パニック発作から睡眠不足、自己隔離、その他多くの身体的・感情的反応に及ぶ。 

ピープルリーダーとして私は、すべての職場環境が健全であるとは限らないことを認めることが重要だと思う。過去の経験から目を背けるのではなく、それが自分の考え方や働き方に与える影響を認識することが、直属の部下にとって真の変革につながると思います。 

このことを念頭に置けば、直属の部下との仕事上の関係を、感情的な揺れに見舞われたときに声をかけられる安全な空間にするためにできることを、より適切に行えるようになる。

感情の起伏が現実のものであることを認めることから始めよう

新入社員の場合は、これまでの経緯がないため、このような会話は容易であろう。歴史が少しある既存のチームにとっては、互いに対する快適さのレベルや、これまで培ってきた人間関係の心理的安全性に応じて、より（あるいはより）難しいものになるだろう。

例えば、StellarWPに入社したとき、社会人になって初めて、仕事での成功や失敗について、他のどの職務よりもオープンで透明性のある態度で臨みました。そのおかげで、自分の長所や短所を上司（上司は素晴らしい人です）に正直に話すことができるようになりましたし、まだ経験することがある揺れについても、より正直に話すことができるようになったと思います。

ステラに入社して最初にやったことのひとつが、個人的なReadmeを作ることだった。私について、私の仕事のスタイル、私にエネルギーを与えてくれるもの、リーダーシップに対する私の哲学などをまとめたものです。私のマネージャーも同じものを持っていたので、ワークスタイルや感情を揺さぶる潜在的なトリガーをナビゲートするのがとても簡単になりました。 

直属の部下との間では、対立的でなく安全な方法で、過去の職務経験を認める会話を始めるのは難しいことです。このような会話を始めるには、1対1よりも、慎重にファシリテートされたグループ体験のほうが安全な方法であることに私は気づいた。 

例えば、チームの労働協約を作成／見直し／更新するために集まることは、感情的な揺さぶりを引き起こす可能性のある仕事上の経験を表面化する一つの方法である。チームという環境と、具体的すぎる事例がないことは、対立を招きにくく、この種の情報開示には安全である。 

このようなセッションでよく聞かれる質問のひとつに、「あなたがチーム内で経験した否定的な、あるいは役に立たない行動にはどのようなものがありますか」というものがある。私にとっては、この質問は、以前経験したことが有害でトラウマになるようなことを、現在のチームがやってしまうリスクを軽減するためのオープンな招待状であることを、最初にお断りしておく。 

本当に具体的なこと、あるいはチームメンバーの心を動かしたことが目に見える形であれば、私はそれをメモして、さらに1対1でフォローアップする。 

最終的には、こうした会話を1対1の場に持ち込むことが重要だと思う。しかし、直属の部下を驚かせるようなことではない。実際、この種の会話については、私は意図的に直属の部下に会議の内容を伝え、少なくとも1週間はアジェンダを与え、感情的に話し合いに備えるようにしている。

そのゴールは、過去の失敗や嫌な経験をすべて経験することではなく、信頼と心理的安全性が高まるような協力関係を築くために一緒になることだ。そのためには、感情を揺さぶるようなことは避けたい。 

キックオフの会話を少ししたら、私は進行中の1対1にあらかじめ用意した質問をいくつか持って行き、確認する。少なくとも1対1の1日か2日前にはアジェンダに追加し、直属の部下が質問を処理、熟考し、実際に回答する前に睡眠をとる十分な時間を確保する。 

感情の揺れに遭遇したとき

ピープル・リーダーとして、私たちが直属の部下に感情的な揺さぶりをかけたり、感情的な揺さぶりをかけるようなことが起こったり（あるいは起こらなかったり）する状況に陥ることは避けられない。仕事上の関係にどれだけ深く入り込み、この話題にどれだけ時間を割くことができたかによって、感情の揺れを特定し、それに対応する集団的能力が決まる。

私が言いたいのは、すべての人が自分の経験していることが感情の揺れだとわかる言葉や経験を持っているわけではないということだ。私も含め、私たちの多くはただ反応してしまう。そして、その状況を修正したり、その状況から切り離したりするために、何かを言ったり、何かをしたりするまで、自分が震えを経験していることに気づかないのだ。

それでも、こうした経験を一緒に処理するためのサポートと信頼をリーダーたちから得られていなければ、その余波を管理するのは私たちだけになってしまう。 

ピープル・リーダーとして、チームがそれに気づいているかどうかにかかわらず、感情の揺れが起こりうることを知り、直属の部下の揺れを積極的にサポートすることは、信頼を築き、心理的安全性を深める非常に強力な方法となりうる。

では、感情的な震えが起こったとき、そしてそれが起こっていることを知っているとき、あるいは起こっていると言われたとき、あなたはどうすればいいのだろうか？すべての答えを持っているわけではないが、私の助けになることを説明しよう。 

まず、感情の揺れにエネルギーを与えている回路を断ち切る必要がある。直属の部下がある状況に対して、らしくない反応をしている場合は、その状況を一時停止させるか、止めるためにできることをする。これは、議論を中断させる、チームメンバーを退席させる、などである。

感情的な揺れを常にコントロールできるわけではないが、チームが感情的になりすぎるのを避けることができるのであれば、それを試みることが重要だと思う。エスカレーションを和らげることを最優先しなければならない。誰かを困らせたり責めたりすることなく、人間関係やチーム力学的なダメージを最小限に抑えたい。 

真実と虚構を分ける

そのためには、真実と虚構を分けなければならない。私の場合、感情の揺れは過去の経験が現在の状況を形成した結果だ。直属の部下については、彼らがどのようなデータを使って自分の感情を伝えているのかを理解することが重要だ。頭の中にある誤った物語を止めることができれば、うまくいけば感情の震えを止めることができる。

例えば、私はあるプロジェクトで十分な仕事ができていなかったと確信し、上司と面談したとき、そのことを追及されるに違いないと思っていた。私もそのことで、かなり自分を奮い立たせていた。ミーティングに入ったとき、私はこのように感じていると言った。彼らの反応は、私が他の人がまだできていないことをやり遂げ、その結果、勢いに乗っていることを本当に喜んでいる、というものだった。

私は自分のパフォーマンスについて、自分自身の知覚に基づいたフィクションを頭の中で作り上げていたのだが、感情の揺れを克服するためには、真実を中心に再編成する必要があった。

一人より二人

感情を揺さぶられるきっかけを理解しようと時間をかけてきたおかげで、いつ感情が揺さぶられるのかを知ることができるようになった。でも本当に難しい。そのことを私に尋ね、理解しようとする私とともに歩んでくれる人がいることは本当に役に立っているが、それは私のピープルリーダーである必要はない。 

私はカウンセリングのコースを受けたり、トレーニングを受けたりしているので、このような会話をするための基礎や道具箱は、おそらくあなたとは違うだろう。もしあなたが直属の部下とこのような話をすることに抵抗があるのであれば、直属の部下のための計画やリソースを用意しておくとよいでしょう。 

私たちの多くは小さな会社（WordPress ）で働いているため、リソースは限られています。しかし、あなたが検討したいと思うかもしれないいくつかのことがあります：

1. アン 従業員支援プログラム (EAP)を導入し、24時間体制でカウンセリング・サポートを提供しています。
2. A メンタルヘルス応急手当コース 経営陣または幹部チームと指定された第一応答者のために。
3. お勧めの地元のカウンセラーやサービス。

いったん真実と虚構を分けることができれば、虚構の原因となった目印やシグナルを探し始めることができる。誰かが使った具体的な言葉やフレーズ、やりとりの中での誰かの口調、メールのスレッドやミーティングに参加しなかったことなどである。 

直属の部下と一緒になってこれらの誘因を特定することで、将来の揺れを最小限に抑えるための気づきをお互いに得ることができる。また、この知識を身につけることで、チームのダイナミズムに与えたダメージを修復し、共に前進できるように作業上の合意を調整し始めることができる。

まとめ

私はこのことについて専門家のふりをするつもりはないし、このアプローチが完璧な解決策だと主張するつもりもない。しかし、私はそれを公に認め、おそらくあなたとあなたのチームがそれについて会話をする許可を与えたかったのです。 

前にも言ったように、会話をオープンにすることは、具体的なことを積極的に許可することとは違う。もしこれが、あなたが上司と会話をしたり、チーム内で過去の仕事のトラウマについて会話を始めるために必要なものであれば、素晴らしいことだ。 

もし、あなたがこの話をもっと深く聞きたいのであれば、私もいます。私自身の経験や、このすべてをどのようにナビゲートしているかについて、喜んでお話しします。ソーシャルサイトで私を見つけるか、WordCamp（WCUS 2022のようなもの、私も参加します）で一緒に楽しみましょう。